El origen etimológico de la palabra “estructura” proviene del latín structura que se deriva del verbo struere (construir). Algunos reconocidos autores le han atribuido diferentes definiciones, por ejemplo:

El diseño de la estructura de un negocio es una de las funciones administrativas fundamentales. Muchas organizaciones fracasan porque, pese a tener en sus manos brillantes ideas u oportunidades de negocio, no saben encontrar la estructura justa para el manejo del mismo. Sobredimensionadas algunas, exiguas otras, han dejado pasar el tren del éxito empresario por no tener la habilidad o capacidad para diseñar el modelo necesario para ese negocio.

Dentro del conocimiento de la ciencia administrativa encontramos los temas conexos a estas prácticas o capacidades. Primero debemos recordar que esta ciencia nos presenta funciones consideradas universalmente como gerenciales o administrativas clásicas y que toda persona que dirige, gobierna o guía una organización deberá realizar, no siempre en el mismo orden, no siempre con la misma prioridad, a veces simultáneamente, a veces en forma programada, otras como su jomada se lo exija.

La función de organización es la primera de la trilogía que compone el proceso de gestión, junto a la integración de personal y la dirección.

Hacemos referencia en este caso a la organización como función. El término “organización” representa el objetivo de estudio de la ciencia administrativa. Esta es la respuesta a una de las preguntas realizadas antes.

Desde la acción, esta función se encarga de diseñar el ordenamiento más eficiente posible de recursos humanos, financieros, tecnológicos y materiales de modo que el desempeño de los mismos permita alcanzar los objetivos deseados por la empresa. Las dos características que tienen en común las funciones que abarcan el proceso de gestión son:

• Su relación con el presente.
• Involucran acciones concretas que demuestran la actividad organizacional.

Organización implica establecer los papeles que desempeñarán las distintas personas en el negocio y, por lo tanto, definir una estructura deliberada del rol de cada una de ellas. El diseño de esa estructura tiene como fin sustancial la creación de un ambiente propicio para que las personas desarrollen en él sus mejores habilidades.

Como se aprecia, la función de organización no constituye un fin, sino que se transforma en una herramienta trascendente en la labor del administrador. Las acciones involucradas con la función “organización" tienen íntima relación con el diseño de la estructura e implican entre otras:

• Definición de actividades.
• Clarificar cargos o jerarquías.
• Entender tipos de autoridad necesarios.
• DepartamentalizarN.

Todas estas tareas pueden ser realizadas por ejecutivos, especialistas, empresarios, administradores... Si tuviéramos que emparentarlas con un campo profesional orientado exclusivamente a las mismas, tendríamos que mencionar a los analistas de organización y métodos que se dedican a las estructuras, funciones y procedimientos de las organizaciones.

Llegado el momento del diseño de la estructura de su negocio, el emprendedor deberá decidir entre las alternativas tradicionales, siguiendo siempre ciertas pautas y claves orientadoras. Entre ellas, podemos decir que la más trascendente es aquella que dicta que la estructura debe reflejar la dirección de la visión soñada.

El diseño de la estructura de un negocio depende de varios factores, pero siempre se debe respetar una lógica que parte de:

• Establecer objetivos
• Formular planes de apoyo a esos objetivos
• Clasificar o listar las actividades necesarias para su logro
• Agrupar las mismas de acuerdo a algún criterio o base elegida
• Delegar autoridad a jefes o responsables para cada grupo
• Vincular los grupos horizontal y verticalmente.

Podemos también hablar de la existencia de una estructura formal, preestablecida, predeterminada y otra informal que coexiste con la primera.

La estructura formal

La estructura formal puede dividirse como las dos caras de una misma moneda. Por un lado, los aspectos estáticos, que tienen que ver con la estructura propiamente dicha y, por otro, aquellos aspectos dinámicos que tienen que ver con el funcionamiento, como los sistemas. Para algunos autores, esta faceta dinámica no constituye realmente la “estructura”, sino que conforma el conjunto de procedimientos de la organización.

Para otros, a los cuales adherimos, el término estructura engloba tanto los aspectos estáticos como las variables de funcionamiento, es decir, los mencionados procedimientos.

Lo importante es que se tenga bien en claro que existe una cara estática y otra dinámica dentro de la misma estructura y que cuando surge un problema el mismo puede tener origen en cualquiera de esas dos caras. No entenderlo así implica tomar la decisión equivocada ante la presencia de un conflicto. Y entonces atacar ese problema en el lugar equivocado.

Al referimos a la organización formal debemos planteamos, entre otros interrogantes, por qué se organiza de una determinada manera, cómo agruparemos las actividades, qué tipo de autoridad necesitamos y cómo se delega la misma. Por lo tanto, los dos principios fundamentales en los que se apoya la estructura organizativa están relacionados con los procesos de delegación y departamentalización.

Los dos principios fundamentales de la estructura formal son:

• Delegación de autoridad

La delegación de autoridad es el principio clave en el funcionamiento de las organizaciones. La autoridad se delega cuando un superior concede a un empleado poder para realizar tareas o actividades operativas, asignándole al mismo tiempo la responsabilidad que la función exige. En las empresas se delegan decisiones y actividades. La delegación de decisiones se denomina comúnmente descentralización y la de actividades, departamentalización.

• Departamentalización

  La departamentalización es el proceso administrativo que permite agrupar tareas o actividades sobre la base de un criterio lógico y de homogeneidad, según el tipo de negocio.

  La base más utilizada, especialmente en pequeños negocios, por lo tanto, ideal para pymes y microemprendimientos, es la base funcional, es decir, adoptan la departamentalización funcional, que significa agrupar las actividades según las funciones tradicionalmente reconocidas en las organizaciones: producción, comercialización y finanzas. Las denominadas “estructuras simples”, de alguna manera utilizan esta base. Otras bases pueden ser por: zonas geográficas, procesos, productos o clientes.

  También existen modelos más modernos o innovadores, pero asimismo más complejos, como la estructura matricial o la de redes.

  Recordemos que, si bien la autoridad formal puede ser delegada hacia niveles inferiores, nunca se podrá delegar más autoridad de la que uno posee. En cambio, jamás puede delegarse la responsabilidad, que es la obligación de responder por las tareas asignadas.

  Se delega autoridad para la realización de una tarea, se asigna y define la misma, y se exige responsabilidad por su cumplimiento. La autoridad baja, la responsabilidad asciende.

  En resumen, la delegación y la departamentalización son dos elementos clave para quien va a dirigir un negocio, no pase por alto esta sugerencia.

Las estructuras informales

Son una red de relaciones personales y sociales no establecidas por la organización formal.

La realidad supera al modelo formal y deja al descubierto una compleja red de roles, de interacciones y grupos latentes: eso es la organización informal.

La cultura de la organización juega un rol muy importante en la definición de las estructuras informales.

Recordemos que la cultura se encuentra en las raíces de la organización, es una especie de archivo de tradiciones, creencias y valores que han sido incorporados, asimilados y acumulados a través de los años.

Aunque el término burocracia evoca algo negativo, nos dice Ana María Castillo Clavero (2018), técnicamente es el que responde al concepto de Organización formalizada, donde los cargos, la autoridad y la responsabilidad, las tareas y la responsabilidad están perfectamente definidos y asignados.

El contexto de la organización

El medio ambiente en el cual se mueve la organización es un elemento crítico para entender y justificar lo que sucede dentro de ella, por lo que los aspectos de diseño estructural no escapan a este aserto. Por contexto, entorno o medio ambiente se entiende a todos los acontecimientos o fenómenos que son externos a la organización y que la afectan, real o potencialmente.

Dentro de los elementos que son ajenos a la organización y que la afectan se encuentran tanto los aspectos locales, regionales como los nacionales e internacionales (globalización mediante). Los participantes de esos entornos son los clientes, proveedores, competidores, órganos de gobierno, organismos reguladores, entre otros. Como toda organización, un sistema está dentro de un suprasistema, debe buscar su equilibrio dinámico a través del intercambio de elementos que realiza con su entorno, por lo que encontrará tanto oportunidades como amenazas para su crecimiento y desarrollo.

Por lo tanto, de acuerdo a las características del contexto en el que la organización se mueva, ajustará sus configuraciones internas de manera de responder acentuando sus fortalezas y subsanando sus debilidades.

¿Por qué el entorno afecta al diseño estructural de la organización? Porque, tal como fue mencionado, los entornos pueden ser estables o cambiantes, simples o complejos, que un entorno sea más o menos estable depende de cómo se haya podido minimizar la incertidumbre.

Las grandes organizaciones tienen mayores posibilidades de hacerlo porque poseen más contactos con el entorno, más personal que trae información y, por lo tanto, su estructura es más rígida, mecánica, a la vez que puede anticipar lo que sucederá e ir cambiando con antelación. Por el contrario, cuando una organización es pequeña o cuenta con escasos recursos, el entorno en el que se mueve es más dinámico. Por esta causa, no existe una fuerte minimización de la incertidumbre y la estructura es más flexible y adaptable a los cambios que se produzcan rápidamente, a los cuales no se podrá anticipar.

El hecho de que el entorno sea simple o complejo también define el tipo de estructura de la organización. Cuanto más simple sea este, más mecánica resultará la empresa, porque conocerá el ambiente y será capaz de anticiparse; por el contrario, a mayor complejidad, la compañía tenderá a ser más orgánica por la dificultad que hallará para anticiparse.

Actualmente, las organizaciones se están transformando en estructuras orgánicas porque necesitan responder con rapidez a los cambios que se producen en el entorno. Los clientes demandan mayor calidad y entregas más rápidas, así como también se está reduciendo el periodo de vida útil de los productos.

Si bien las organizaciones son variadas y diversas, las fuentes de productividad y rentabilidad, y la contribución que hace la estructura a estas no es menor. Aunque una buena estructura no asegura el éxito organizacional, una mala estructura puede trabar la consecución de los objetivos. El diseño, como actividad transformadora que se ejerce sobre las creaciones artificiales del hombre, representa la herramienta que permite que las organizaciones puedan contar con las estructuras que necesitan para cumplir con sus misiones y objetivos.

Toda empresa cuenta, en forma explícita o implícita, con un cierto juego de jerarquías y atribuciones asignadas a sus miembros. En consecuencia, se puede establecer que la estructura organizativa de una empresa es el esquema de jerarquización y división de las funciones componentes de la misma.

Es una realidad que toda organización cuenta con una estructura, la cual puede ser formal o informal. La formal es la estructura explícita y oficialmente reconocida por la empresa. La estructura informal es la resultante de la filosofía de la conducción y del poder relativo de los individuos que componen la organización, no en función de su ubicación en la estructura formal, sino en función de su influencia sobre otros miembros.

La formalización se materializa por medio de dos herramientas, según lo explica Mariano Bonelli (2008: 156), los manuales y su expresión gráfica: los organigramas, que "[…] son herramientas que utilizan las organizaciones para facilitar el desarrollo de sus funciones administrativas y operativas".

Las funciones gerenciales son universales e inherentes a cualquier cargo y a cualquier organización o parte de ella, un departamento, sector, área u oficina, entre otros.

Según los profesores Heinz Weihrich y Harold Koontz (2009: 114), las funciones gerenciales son:

• Planeamiento
• Organización
• Integración de personal
• Dirección
• Control

Muchas son las formas de clasificar estas funciones, pero pensamos que cualquiera sea la elegida, siempre volveremos a agruparlas de una manera similar a la presentada.

De hecho, la función de gestión sumaría las de: organización, recursos humanos (integración de personal) y dirección.

Pero estamos hablando siempre de lo mismo, aunque surjan nuevas opciones que pretenden introducir términos más aggiornados de gran impacto bibliográfico, por ejemplo:

• en lugar de planear decimos estrategizar
• en lugar de dirigir decimos guiar
• en lugar de controlar decimos evaluar.

En realidad, cuando uno se encuentra en el campo o terreno de los hechos planifica, dirige y controla (aunque los otros términos resultan más modernos).

Planeamiento

La planeación incluye la selección de misiones y objetivos y las acciones para lograrlos; requiere tomar decisiones, es decir, seleccionar cursos futuros de acción entre varias opciones. Existen varios tipos de planes, que oscilan desde propósitos y objetivos generales hasta las acciones más detalladas a llevar a cabo, como puede ser pedir un perno especial de acero inoxidable para un instrumento o contratar y capacitar a trabajadores para una línea de montaje.

No existe un plan real hasta que se haya tomado una decisión: un compromiso de recursos humanos, materiales o reputación. Antes de tomar una decisión todo lo que existe es un estudio de planeación, un análisis, o una propuesta, no un plan real.

Organización

Las personas que trabajan juntas en grupos para alcanzar alguna meta necesitan tener papeles que desempeñar, de modo muy parecido a las partes que desarrollan los actores en un drama, tanto si estos papeles los han desarrollado ellos mismos, si son accidentales o fortuitos, o si los define y estructura alguien que quiere tener la seguridad de que las personas contribuyan en una forma específica al esfuerzo del grupo.

El concepto de “papel” implica que lo que hacen las personas tiene un propósito o un objetivo bien definido; saben cómo encaja este dentro del esfuerzo de su autoridad, las herramientas y la información necesarios para cumplir con su misión.

Esto se puede observar en un esfuerzo de grupo tan sencillo como la preparación de un campamento en una excursión de pesca. Todo el mundo podría hacer lo que quisiera, pero definitivamente su actividad sería más eficaz y existirían menos posibilidades de que algunas tareas se quedaran sin hacer, si a una o dos personas se les encarga el trabajo de recoger madera para el fuego, a otra obtener agua, a otra encender un fuego, a otra cocinar, etcétera.

Por lo tanto, la organización es aquella parte de la administración que implica establecer una estructura intencional de los papeles que deben desempeñar las personas en una organización. Es intencional en el sentido de que asegura que se asignen todas las tareas necesarias para cumplir las metas y, al menos en teoría, de que se encargue a las personas lo que puedan realizar mejor.

El propósito de la estructura de una organización es ayudar a crear un ambiente propicio para la actividad humana. Por lo tanto, constituye una herramienta administrativa y no un fin en sí misma. Aunque la estructura debe definir las tareas a realizar, los papeles asignados en esta forma se tienen que diseñar también a la luz de las capacidades y motivaciones de las personas disponibles.

El diseño de una estructura organizacional eficaz no es una tarea administrativa fácil. Se encuentran muchos problemas para hacer que las estructuras se adapten a las situaciones, incluyendo tanto la definición de las clases de trabajos que se deben hacer como encontrar las personas que las realicen.

Integración de personal

La integración de personal implica llenar y mantener ocupados los puestos en la estructura organizacional. Esto se hace al identificar los requerimientos de la fuerza laboral; al realizar un inventario de las personas disponibles y al reclutar, seleccionar, ubicar, ascender, evaluar, planear las carreras, remunerar y capacitar, o desarrollar de otra manera tanto a los candidatos como a los actuales titulares de los puestos con el fin de que cumplan sus tareas de un modo eficaz y eficiente.

Dirección

La dirección consiste en influir sobre las personas para que contribuyan a la obtención de las metas de la organización y del grupo; se refiere predominantemente a los aspectos interpersonales de la administración. Todos los administradores estarán de acuerdo en que sus problemas más importantes surgen por la gente (sus deseos y actitudes, su comportamiento individual y grupal) y que los administradores eficaces necesitan también ser líderes eficaces. Puesto que el liderazgo implica seguidores y las personas tienden a seguir a quienes ofrecen un medio de satisfacer sus propias necesidades y deseos, es comprensible que la dirección incluya motivación, estilos y enfoques de liderazgo y comunicación.

Control

El control implica medir y corregir el desempeño individual y organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes. Implica medir el desempeño contra las metas y los planes, muestra dónde existen desviaciones de los estándares y ayuda a corregirlas. En resumen, el control facilita el logro de los planes. Aunque la planeación tiene que preceder al control, los planes no se logran por sí solos. Estos orientan a los gerentes en el uso de los recursos para cumplir con metas específicas; después se verifican las actividades para determinar si se ajustan a los planes.

Por lo general, las actividades de control se relacionan con la medición del logro. Algunos medios de control, como el presupuesto de gastos, los registros de inspección y los registros de las horas laborables perdidas, son generalmente conocidos. Cada uno mide y muestra si los planes funcionan bien. Si persisten las desviaciones se aplica la corrección.

¿Pero qué se corrige? Las actividades, a través de las personas.

Por ejemplo, nada se puede hacer para reducir el desperdicio o comprar de acuerdo con las especificaciones o manejar las devoluciones de ventas, a menos de que se sepa quién es responsable de estas funciones. Forzar los acontecimientos para que se ajusten a los planes significa identificar a las personas que tienen la responsabilidad de los resultados que difieren de la acción planeada y después dar los pasos necesarios para mejorar el desempeño. Así, los resultados se controlan al controlar lo que hacen las personas.